Esta pregunta es algo más que un juego de palabras “trampa” para desenmascarar a quien tiene dudas de ortografía y no sabe diferenciar entre el “hay” del verbo haber y el adverbio de lugar “ahí”. Se trata de una pregunta que todos podríamos hacernos en cualquier contexto.
Es cierto que el liderazgo es algo que se puede entender mejor de manera retrospectiva que contemporánea. Es decir, siempre identificamos mejor a las/los líderes a posteriori, mirando hacia atrás que, en el presente, escrutando la actualidad. A nadie se le escapa que es más fácil valorar el liderazgo cuando éste se ha ejercido que percibirlo cuando se está ejerciendo. Cosas del tiempo que siempre deja ver con mejor claridad el pasado que el presente, siempre en cambio, y no digamos del incierto futuro.
En este sentido, el mundo de la cultura, ese sector económico y social que es en gran medida el más fiel y sensible reflejo de la sociedad, lleva tiempo haciéndose eco de esa incapacidad de generar liderazgos que proyecten su devenir futuro. Sin visión de hacia donde dirigirse, con una misión desconchada que la sume en una crisis casi existencial, el mundo de la cultura busca liderazgos para un momento actual convulso.
La experiencia de la Declaración Mercartes, en el sector de las artes escénicas y de la música quizá haya podido remover los suficientes resortes y las suficientes posiciones como para, de una manera aún cautelosa y limitada a este sector, pudiéramos vislumbrar algún nuevo modelo de liderazgo para la cultura.
Desde RadarCultura hemos ideado, acompañado y conducido el proceso participativo que tenía como objetivo mejorar la capacidad de advocacy, o de incidencia pública, del sector de las artes escénicas y de la música de España. Este proceso, alentado y acogido por Mercartes y las dos estructuras que lo impulsan (FAETEDA y La Red), culminó en una declaración que supone en si misma una hoja de ruta de medidas y líneas de acción en el ámbito público que redunden en mejoras sectoriales.
Sin duda, estos acuerdos y consensos se han podido alcanzar gracias al factor oportunidad (era el momento adecuado tras el fuerte impacto de la pandemia en el sector) y al factor humano de todos los participantes y que se podría resumir en: a) la generosidad demostrada a través del altruismo y el tiempo de trabajo entregados por la causa común y, b) el inédito grado de empatía de todos los participantes ejercida con escucha y respeto.
Sin embargo, además de los factores oportunidad y humano, sería justo también reconocer que el proceso y la metodología de trabajo propuestas ha facilitado y alentado esos resultados. La idea con esta metodología era, ante todo, propiciar dinámicas de trabajo que estuvieran enfocadas a la concreción de acuerdos, a alimentar la sensación de avance y a disipar las frustraciones. Así, esta propuesta metodológica, como cualquier otra, ha condicionado no sólo los procesos sino también los resultados. En nuestro caso, formalmente el resultado ha sido sorprendentemente consensuado, simplificado, inteligible y comunicable. Quizá adolezca de la precisión que algunos necesiten, o disimule los matices que algunos temas requieran, pero en cambio, ha generado una clarísima dinámica que ha favorecido la suma de apoyos y la legitimación de los acuerdos.
Los resultados están a la vista. Una declaración que compila 16 medidas de carácter estructural en beneficio del sector, 5 documentos de trabajo que detallan, precisan y contextualizan esas medidas y cuando no, proyectan la forma de trabajarla; más de 75 horas de trabajo colectivo, más de 30 reuniones, alrededor de 50 personas participantes, más de 30 asociaciones y colectivos que apoyan y promueven la iniciativa… En definitiva, un paso adelante en la defensa de los intereses comunes del sector escénico y musical del país en un ejercicio de reconocimiento mutuo de gran trascendencia.
Por estas razones y después de analizar con algo más de perspectiva la Declaración Mercartes y su proceso de trabajo, quizá hayamos encontrado algo más que una hoja de ruta del sector de las artes escénicas y de la música para el ámbito público. Quizá la serendipia de todo esto sea que se ha encontrado un nuevo modelo de liderazgo que permita al sector afrontar con mayor optimismo no ya solo el presente, sino el mismo futuro.
No sería arriesgado destacar que lo más relevante de este proceso en el que han participado una treintena de asociaciones y colectivos representativos del sector haya sido el inesperado efecto boomerang sobre el propio sector. En la historia cultural reciente son raros, muy raros, los acuerdos y consensos que cuenten con un respaldo muy amplio y de manera transversal a todas las disciplinas de la escena y la música. Pues este es claramente uno de ellos. Y de tal manera este hito ha sido importante, que ha permitido devolver una imagen positiva al propio sector: “somos capaces de organizarnos, ponernos de acuerdo y hablar con una sola voz”.
Esta idea transforma por si misma la proyección del sector, le dota de la legitimidad necesaria para actuar de manera estratégica y lo cohesiona de cara a asumir retos futuros. Exactamente la música que ha de sonar cuando se habla de liderazgo. Pero ¿de qué tipo de liderazgo hablamos?
Ese nuevo liderazgo que se desprende de la experiencia Declaración Mercartes y que pudiera ser extensible al conjunto del sector cultural se caracterizaría por ser:
- Más horizontal, porque se construye entre muchas entidades, familias, disciplinas, colectivos… pero con relieve ya que contiene y se basa en ideas reforzadas, con grandes apoyos, de consenso. Es un liderazgo de ideas, de visión, con su dosis de emoción y de acotación de las expectativas.
- Compartido ya que en él participan muchas personas, donde los carismas no son tan importantes. Se trata de un liderazgo de red, donde todos los integrantes mantienen la tensión de la red mediante apoyo, comunicación, confianza y reconocimiento mutuo.
- Comprometido, con nítidas visiones de futuro y claras hojas de ruta. En este sentido es un liderazgo concreto, comisionado, con crédito revisable, evaluable, monitorizable…
- … y por ello también adaptable y flexible. Lo que necesite corregirse para mejorarlo, ha de ser corregido.
Pero, por el momento, dejemos todo esto en hipótesis, sometido al condicional con el que está expresado. Decíamos antes que el presente es mal aliado para el análisis y como lo que aquí planteamos no puede escapar a los rigores de la actualidad, mejor detengámonos, por el momento, en esa pregunta que abre el texto: ¿hay liderazgo ahí? Tan solo el futuro, cuando convierta el presente en pasado, nos dará la claridad que necesitamos.
Zeitgeist 