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Una reunión del board o patronato (del que formé parte durante dos años) de la organización internacional IETM.

La doble crisis, económica y tecnológica, que ha afectado al mundo de la cultura en estos últimos años ha puesto en evidencia la evolución de nuestro modelo de cultura hacia un, todavía indefinible, nuevo modelo. La redefinición de la acción pública en materia de cultura, la emergencia de un paradigma cultural que disipa el ámbito nacional para apuntar a una escala claramente internacional, y una necesaria reconstrucción de la legitimidad social y política del mundo de la cultura, hacen que el contexto en el que hoy tenemos que crear cultura sea muchísimo más frágil, exigente, controlado e interdependiente.

En este contexto, la necesidad de adaptación al mismo mediante la innovación se hace virtud. Y no sólo en el plano de la gestión de recursos, sino sobre todo en el plano de la gobernanza y la planificación estratégica. La institución cultural hoy día ha de explicar y justificar no sólo lo que hace sino por qué y cómo lo hace. Por eso en un mundo mucho más transparente y exigente, al mismo tiempo que complejo e incluso contradictorio, ofrecer y adoptar cambios en la gobernanza de las instituciones supone hacer una propuesta de adaptación a ese nuevo mundo.

Así, la gobernanza de las instituciones culturales de nuestro país no puede eludir por mucho tiempo más el reto de adoptar algunas innovaciones organizativas. En esa tarea, sería útil fijarse en aquellas que ya han sido probadas, y con éxito, en otros contextos de nuestro entorno y que tanto le pueden ayudar en su mejora y eficiencia. Una de esas innovaciones podría ser la que se reconoce en el mundo anglosajón como board(patronato). Si en algo se caracteriza el mundo anglosajón es por la orientación pragmática y escalada a la hora de resolver problemas y buscar soluciones.

Dada la complejidad de nuestro modelo cultural, una adopción contextual y circunstancial de la fórmula del patronato para resolver los problemas de gobernanza a los que se enfrentan nuestras instituciones culturales supondría un salto cualitativo remarcable. Problemas de gobierno institucional como la integración de los diferentes niveles administrativos y/o institucionales, la identificación y gestión de los diferentes grupos de interesados y afectados, o, simplemente, la integración de la evaluación, control y rendición de cuentas, son algunos de los ámbitos en los que el patronato puede presentar vías de resolución.

Aun admitiendo que el patronato pueda que no sea la solución a los problemas de la cultura en España, sí que es el camino para resolver algunos de ellos. Si no es una solución es porque no constituye un unívoco modelo-remedio. Más bien, la adopción del patronato por parte de las instituciones culturales españolas exige de un esfuerzo de adaptación a cada contexto.De esta manera, sería mucho más pertinente una implementación adaptativa, reflexiva y progresiva que cualquier otra que se produzca de manera abrupta, descontextualizada e impuesta. De ahí que veamos el patronato como el camino por el que avanzar.

Cuando proponemos que nuestras instituciones culturales innoven y adopten figuras nuevas o que modifiquen las ya existentes para mejorar su gobernanza, lo hacemos firmemente convencidos de que hay margen en la gestión de la cultura para adaptarnos a un contexto social y económico que mucho ha cambiado en estos últimos años. Pero también lo hacemos convencidos del valor social y cultural que tienen esas mejoras. Integrar minorías y sensibilidades (como lo es ahora la exigencia de paridad), mejorar la transparencia de la gestión y la gobernanza, la rendición de cuentas del equipo directivo y de gobierno, son, entre muchas otras, las ganancias sociales y de valor público que depararían estas mejoras.

Por tanto, ante una sociedad tan exigente como se ha convertido la nuestra, adoptar cambios para responder responsablemente a esas exigencias no es una opción, es un requisito. Dicho de otra manera, no afrontar esas exigencias y ofrecer respuestas a las mismas puede comportar la sanción negativa de la sociedad. Hacerlo, en cambio, puede conducir al premio (o al éxito) de la misma.

Los cambios en instituciones culturales que puedan estar planteándose en el Ministerio de Cultura, así como los que también puedan inspirar en otros niveles administrativos, harían bien en no insistir en prácticas ya agotadas en el pasado para apostar decididamente por la innovación. Reformar o modernizar la gobernanza de las instituciones culturales de nuestro país es necesario y perentorio, pero hacerlo de espaldas a los requisitos de la sociedad sería un error. Nuestra sugerencia de “copiar bien” modelos que han funcionado muy cerca de nosotros apela a una innovación desde el pragmatismo y la responsabilidad.

 

(Aquí puedes consultar y descargar el documento de trabajo que he elaborado para la Fundación Alternativas) sobre “El patronato como mejora en la gobernanza de instituciones culturales españolas”: DT FA 93:2018

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